好读 | 如何管理聪明人

好读

坊间有不少谷歌工作环境的传说，多涉及健身房、午餐、按摩这些物质环境。谷歌文化是什么？怎么用人？管理策略如何？对外界大部分人来说，谷歌的管理还是很神秘的。

谷歌的管理，大部分属于逆向思维，颠覆了商学院的传统管理思维。例如，在商业计划上，“我们没法告诉你如何制定商业计划。但是，我们可以百分之百肯定地告诉你，你手头的商业计划一定是错误的。MBA风格的商业计划，不管你考虑得多缜密，一定都有致命弱点。”不过，“如果团队优质，就是有错的计划，也能及时更改。”这也不是为了颠覆而颠覆，很大程度上，也是不得已而为之：一只脚踏进明天的组织，没法再使昨天的招式。

谷歌对于用人极其看重。“有的人是无药可救的，你再怎么培训和辅导都不行。”怎样才能找对人？管理学教授和顾问会告诉你，招人要招比自己更聪明的人。道理大家都懂，现实中，这种大公无私很难发生。一般人的思路总会是：“我要是招这个比我厉害的家伙，他会让我看起来很蠢，那么我就升不了职；我升不了职，我的孩子就觉得我是个失败者，老婆就会跟人跑掉，把我的狗、卡车一起带走。”受这种人性弱点的限制，招聘者打的小九九，往往都是“武大郎开店，比我高的一个不要”。

于是，谷歌不用企业的招人方法，即让用人的事业部经理去招下属，而是采取高校招聘的思路：美国高校请神容易送神难，因为终身教授制度的存在，招错人很麻烦，故而招一个人需成立一个招聘委员会。谷歌也有招聘人的团队，让会面试的人去组织面试，平级相招。招一个很烂的人进来当你平行部门的负责人，你自己做事会难很多。

谷歌招人的标准包括：这人要有激情，而且是一个“学习的野兽”。这人的专才重要，聪明更重要。应聘者对招聘官热情重要，对其他人也热情更重要。有人到谷歌应聘，只顾应付招聘的人员，对门口的秘书很马虎，结果被刷掉。有才能重要，有趣也重要。谷歌招人自然也去上网搜索，看此人平时是什么样子。如果搜到有人在网上很疯狂怎么办？有一些狂欢的照片怎么办？谷歌不会因此不招一个人。有趣、有激情的人，在网络上通常也活跃，且擅长网络媒体的使用。

不过，谷歌高管也是人，也会走眼，尤其是受精英主义的时候。公司营销部曾有一个自学成才的小伙子，有人建议他转做产品开发。公司高管因其学历不合公司标准，硬是不予批准。小伙子后来离开谷歌，自己创办了公司，再往后，他的公司被“facebook”以10亿美元收购。

大手笔的“宁可错招一千，不可错过一个”的好例子，一样也有：谷歌高管有次参加活动，和一群罗德奖学者会面，公司想招这些学者中的一些人，但是不知道招谁，什么岗位合适。请示共同创办人之一谢尔盖·布林的时候，布林说：“这还用想吗？统统给我招下来。”有实力的人，就是可以这么任性。

网罗一群聪明人，必须提供宽松的环境。有两位高管说，一个企业不要教人怎么思想，而要学习如何管理人们的工作环境，让人每天都开开心心来上班。工作和生活的平衡，本来就是伪命题，区分得太死板，不现实，也不必要。工作就是生活的一部分，生活也可以是工作的一部分。谷歌给员工责任和自由，不硬性规定他们的时间安排，而是让他们对自己做的事情产生自主权。

工作环境还应该有趣。我女儿在上一门“制造生产”的课程，这门课的考试复习材料一共四十题，其中有两题说到工作中不能玩耍嬉戏。在工业制造的环境下，嘻嘻哈哈打打闹闹容易误事，甚至造成事故。可是，在创意主导型企业里，开开心心去工作是必要的。这种“快乐”，应该由一群聪明的员工自发产生出来，硬是去制造，像电影《办公室空间》里那样，设立“夏威夷衬衫日”来造氛围，太过机械，会矫揉造作，让大家失去兴趣。

谷歌还有很多实用的管理建议。举几个例子：人多嘴杂是非多，人太少又难以汇聚智慧。谷歌创始人布林说，两块比萨饼能喂饱的团队规模最合适，这就是所谓“两块比萨饼原则”。公司领导员工，要上得厅堂下得厨房，事大事小都不嫌弃，能上能下。公司高管有时候会去捡过道中的垃圾。谷歌没有人职位高到小事不用去伸手。决策的时候，当领导的人不能先发话。领导先把调子一定，就很难听到不同的声音。这会导致潜在风险、问题得不到充分暴露，更好的方案无法及时曝光。

也有一些管理风格，可能很多企业实施起来比较伤筋动骨。在沟通上，谷歌默认姿态是开放而不是封闭。比如，虽然邮件有“暗送”（BCC）功能，作者要你每次使用暗送功能的时候，都想想自己到底想干什么？到底有什么想隐瞒？最好是不要暗送，要么不抄送，要不公开抄送。另外一种默认的态度，是肯定而不是否定，不轻易否决一个创意，弘扬“说是”而非“说不”的文化。

如今，很多企业太看重市场营销，总在颠覆“酒香不怕巷子深”的传统智慧。新创高科技企业又把这种营销智慧给颠覆回来。比如谷歌重视“技术洞察力”，不看重市场研究，后者只会带来“30种口味的平庸”。亚马逊创始人贝佐斯说：“在旧世界，你用三分力气做产品，七分力气做营销。在新世界，这个比例颠倒了过来。”在谷歌，产品才是最重要的。一个公司开会，如果一半人都对产品一窍不通，那会是很危险的事。这一点，苹果的乔布斯也说过：客户有时候不知道自己需要什么，你只能先做出来给他们看。你不能指望做一个平庸的产品，然后用营销、公关、炒作、忽悠，去推向市场。

谷歌思维，本质上根植于对新型工作者的深刻认识。比如很多公司，总强调自己的企业文化。企业文化的各种标语写在墙上、员工手册里，甚至刷在公司的台阶上，无处不在。企业用人，总是要人去适应公司的体制、框架、文化，首先这很伤害人的积极性。削足适履去改造人，公司也长不大。企业创办人和管理者的智慧，总是有限的。谷歌的做法是反其道而行之，不是让人去适应公司文化，而是“公司去适应人”。

而今，很多高科技公司都是不按管理教科书的规定出牌，而实现成功。可以说，如今的高科技企业已经进入“后知识经济时代”。主导企业发展的不是专业知识，而是专业知识和创意的组合。这可以说是一个“创意经济”的时代。这种新型的经济环境，需要有一套不同的管理逻辑。

(来源：特别关注）

▼点击图片立即购买